Wat is een creatieve bedrijfscultuur? Hoe creëer je creatieve bedrijfsculturen? Kan ik mijn medewerkers stimuleren op het gebied van creativiteit? Hoe kan ik zelf creatief denken? Dit zijn allemaal goede vragen die een manager of CEO in de 21ste eeuw zichzelf kan stellen. Creativiteit en innovatie bieden een hoop mogelijkheden en kansen voor elk bedrijf. Echter moet het bedrijf wel een aantal richtlijnen aanhouden om hier zo veel mogelijk kansen te creëren.  

In deze blog beginnen we met eerlijkheid en openhartigheid en de verschillen hiertussen. Daarna een lastig onderwerp voor iedereen; falen. Hoewel dit door de meesten negatief wordt waargenomen, heeft dit wel degelijk zijn voordelen. En last but not least, de verborgen aspecten die je niet te zien krijgt als manager of CEO.

Openhartigheid

Een kenmerk van een gezonde creatieve cultuur is dat iedereen zich vrij voelt om zijn of haar ideeën, meningen en kritieken te delen. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Door persoonlijke zorgen en de druk om goed te presteren, is het in een werkomgeving niet altijd even makkelijk om openhartig te zijn.

Managers zijn gewend om veel problemen te voorkomen en op te lossen voor hun werkgevers. In een creatieve cultuur is het van belang dat werkgevers juist werknemers aansporen om zelf problemen te oplossen.

Een goed voorbeeld voor een creatieve bedrijfscultuur is Pixar. Bij Pixar hebben ze dit opgelost door een groep te creëren met gepassioneerde slimme werknemers en ze te laten focussen op het identificeren en oplossen van problemen. Hiernaast promoot Pixar een cultuur van openhartigheid binnen deze groep. Openhartigheid lijkt op eerlijkheid, maar er zit wel degelijk een verschil tussen deze twee. Openhartigheid betekent het eerlijk zijn met zo min mogelijk terughoudendheid.

De werknemers in deze groep zijn er in alle soorten en maten met hun eigen normen en waardes. Door openhartig een gesprek met elkaar te voeren blijven mensen eerlijk en komt uiteindelijk het beste resultaat naar boven.

Alle oplossingen die uit deze groep komen zijn niet per definitie de juiste of beste oplossing. Deze groep bestaat dan ook om veranderingen te herzien, niet om deze toe te passen. Het is niet opgericht om problemen op te lossen voor managers, ze geven alleen aan wat een probleem kan zijn en geven hier een suggestie voor een mogelijke oplossing. Het is aan de managers om hier iets mee te doen.

Faal snel en faal vaak

Voor de meeste komt falen met bagage. Falen is vanaf jongs af aan al geassocieerd met iets negatief, vooral op school. Door deze vroege ervaring van schaamte doen mensen er alles aan om dit te ontgaan. Falen met de juiste aanpak kan een kans zijn voor zelfontwikkeling. Zoals de meeste in de Tech-industrie inmiddels weten: Falen is een belangrijk onderdeel van het leerproces!

“Fail fast and fail often”

– SpaceX

Als je deze mindset behoudt zodra je aan iets nieuws begint is falen in een minder negatief daglicht. Hoewel deze zin vaak herhaald wordt, missen de meeste het punt. Het doel is niet om angsten te accepteren en verder te gaan. Het doel is om falen te zien als een vertoning van voortgang.

Er is een snelle manier om te zien of jouw bedrijf de negatieve definitie van falen hanteert. Vraag jezelf af wat er gebeurt als een fout ontdekt wordt in jouw bedrijf. Zonderen je werknemers zich af, in plaats van het probleem op te lossen en achter de oorzaak te komen? Als de vraag “Wie zijn schuld is het?” naar voren komt is de cultuur gericht naar de negatieve waarneming van falen.

Als je jouw fouten als leider en de rol daarin uitlegt, stelt het personeel zichzelf sneller open op en voelen ze zich hierdoor veiliger. Falen bestaat hoe dan ook, je kan er niet omheen. In een angstvrije cultuur zijn mensen minder afwachtend om nieuwe ideeën te ontdekken. Door dit sneller te doen krijg je een beter zicht op het gene wat je wou ontdekken.

De verborgen natuur van een manager

In elk bedrijf, project, opdracht is het onvermijdelijk om fouten te maken. Om dit tegen te gaan moet je je voorbereiden op een verborgen oorzaak voor een verborgen probleem. Als je niet proactief bezig bent met het ontdekken van deze onbekende factoren, als manager, kan het zwaar vallen als een probleem zichtbaar wordt.

Sommige problemen zullen altijd verborgen blijven. Hier is niks aan te doen en zal altijd spelen. Maar alleen al rekening houden met het feit dat er verborgen factoren spelen in elk project, is een stap in de goede richting.

Eén manier om dit te doen is proberen te begrijpen waarom iets moeilijk of onmogelijk is om te zien. Hiervoor moeten we gaan kijken naar de meerdere lagen van het onbekende.

De verborgen lagen van bedrijfscultuur

Autoriteit

Bij grootschalige bedrijven worden managers, met name de directeur, onpersoonlijker ervaren door medewerkers. Hierdoor ontstaat er een onbewuste hiërarchie waarbij de manager als “belangrijk” wordt ervaren. Hierbij speelt je positie een grotere rol dan het gedrag van iemand hoger op.

Nieuwe leiders nemen vaak aan dat de informatie die ze ontvangen niet veranderd terwijl dit zeker wel gebeurt. Medewerkers gedragen zich nou eenmaal anders tegenover een baas dan een collega.

Hiërarchie

Hiërarchie wordt meestal in een negatief licht gezet, hoewel dit niet negatief is. Tuurlijk er zijn sommige hiërarchische culturen die niet de volledige potentie gebruiken en het verkeerd implementeren.

Het verschil tussen deze twee is wanneer te veel mensen hun eigen waarde gelijkstellen aan zichzelf en anderen binnen de organisatie. Dit houdt in dat ze managers beter en daarbij ondergeschikten slechter behandelen. Dit is een instinct en niet het gevolg van de hiërarchie, maar van het individu.

Complexe omgevingen

De 3e laag van het verborgen is de operationele laag van de medewerkers. Iedereen heeft zijn eigen problemen, doelen, planningen en meer. Hoewel het 1 op 1 te regelen is, is het voor grotere bedrijven lastig om dit mee te krijgen als manager zijnde. Een crisis is altijd eerder bekend bij het operationeel niveau dan bij het management. Complexe omgevingen zijn te complex om door 1 persoon volledig te begrijpen. Desondanks blijven sommige managers geloven dat ze alles weten, of zo doen ze zich voor.

Conclusie

In een gezonde creatieve cultuur voelt iedereen zich vrij om zijn of haar ideeën, meningen en kritieken te delen, oftewel werknemers zijn openhartig. Openhartigheid is meer dan eerlijk zijn. Openhartigheid is het eerlijk zijn met zo min mogelijk terughoudendheid.

Managers zijn gewend om problemen op te lossen en te voorkomen voor hun collega’s. In een creatieve cultuur is het van belang dat werkgevers werknemers aansporen om zelf problemen te oplossen.

Dan het motto “Faal vaak en faal snel”. Je kan er niet omheen, falen bestaat hoe dan ook. Dus doe niet net alsof het niet bestaat. In een angstvrije cultuur zijn je collega’s minder afwachtend om nieuwe ideeën te ontdekken en uit te voeren.

Tenslotte als we het eens kunnen zijn is het voor niemand mogelijk om een bedrijf volledig te overzien, is het veel makkelijker om onverwachte problemen of tegenslagen te managen.

Is jouw bedrijf al bezig met een creatieve bedrijfscultuur?

0 0 stemmen
Artikelbeoordeling

Tim Straver

Business owner, website bouwer en fanatieke turntrainer. Daarnaast persoonlijke chauffeur voor mijn vriendin.
Abonneer
Laat het weten als er
guest
0 Reacties
Inline feedbacks
Bekijk alle reacties

Aanbevolen blogs

We hebben er allemaal last van, we zitten binnen en binnen en binnen. Hoe kan je nou deze tijd nuttig besteden in plaats van uit het raam te staren en te denken “Wanneer mag ik weer?!” Schrijf een blog zou ik zeggen! Wij van Engetic willen graag iedereen stimuleren om maandelijks een blog te schrijven. 

Lees meer...

Common Ground is een initiatief dat doelt om de gemeentelijke informatievoorziening te hervormen, door op een andere manier om te gaan met data. In die zin staan veel onderdelen die vraagstukken oproepen. Waarom is dit initiatief nodig? Waarom moet deze informatievoorziening hervormd worden? Waarom moet dit juist nu en niet 5 jaar geleden? Wat is

Lees meer...

Get Energetic with Engetic!

Wij zijn er voor al uw ICT gerelateerde problemen.